要集中兵力去占领顾客的心智资源,读《2小时品牌素养》,详解加多宝成功之道


大量中国企业的例子解释定位的重要性,要集中兵力去占领顾客的心智资源,作者原来是加多宝的策划人,精要透彻的阐述定位这个市场营销中最重要的概念。
你的企业在“兴奋地制造悲剧”吗?

彼得·圣吉在《第五项修炼》中写道:今天,我们已经处于一个“动态性复杂”的社会,这种“动态性复杂”会诱使我们“舍本逐末,避重就轻,愈治愈糟,一再犯错,甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。”
现代商业已经逐渐发展为巨型的战争。当我们走进超市,蒙牛和伊利、可口可乐和百事可乐、王老吉和加多宝的品牌都非常友好地肩并肩地站在货架上,仿佛兄弟一般。然而在这平静的货架背面,每一家企业从工厂到促销柜台的从业者都有几十万人之多,在强烈的广告、促销“炮火”轰击之下,他们殚精竭智有时甚至是拳脚相加、血溅五步的“战争”,在全世界的每一个角落展开。而每一个“商战”的失败者,他们这数十万人的全力以赴,不过是“兴奋地制造悲剧”的另一个上演版本而已!
商战如此残酷,怎不令企业家们“战战兢兢、如履薄冰”!也正因为如此,对营销的所有研究,其出发点都是避免“兴奋地制造悲剧”。
杰克·特劳特先生所著的《定位》,已经成为企业管理者的圭臬,而伴随着这一理念在中国的流行和传播,邓德隆先生也成为了中国最享有盛誉的营销咨询专家之一。《2小时品牌素养——详解王老吉成功之道》一书,发源于邓德隆最著名的定位战略咨询案例:王老吉(即今日之加多宝)凉茶。这本书通俗晓畅、行文痛快淋漓,的确可以用“2小时”完成通读,然而我相信,认真读完全书的读者,一定会觉得这是可能会改变你的观念和你的企业的“2小时”,虽然你也许并不认同书中的所有观点、甚至是核心观点。
值得关注的是,邓德隆的这本书,某种程度上会颠覆人们对“营销专家”的传统印象。书中对李泽厚、黄仁宇等哲学、历史学大家的文章、思想、警句的引用可谓信手拈来,将人们对“定位”的思考从“术”的层面引向“道”的层面。
营销:对抗遗忘的战争

不远的将来,人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。失去思想和学会遗忘,将和减肥、节食一样变得必不可少。
对于任何一个有抱负的企业家来说,营销竞争的目标当然是打败对手,至少是防止自己被对手打败。然而,在这本书的开始,邓德隆并没有直接打开“如何打败对手”的锦囊,而是花了很长的篇幅来回顾营销管理科学的发展历程,以及人们对人类行为的研究分析。把他的这些偏于学术的话语用通俗的话总结出来就是:邓德隆在试图告诉我们,营销的真正对手是顾客,准确地说,是顾客的“遗忘”!
是的,如果人类的大脑能够记住足够多的信息,那么每一条CCTV广告就都会有效果,每一个企业的每一种促销行为就都会让人留下印象,从而大家都会或多或少地赢得一些市场机会。
但现实很残酷,邓德隆在书中写道:
根据哈佛大学心理学博士米勒的研究,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现,随着竞争的加剧,最终连七个也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间,这就是定位理论中著名的“二元法则”。
根据书中所引用的数据,我们可以知道,中国的品牌已经有170万个,我们常用的就那么几千。美国220万个,欧盟三十万个,每年都有60万个新品牌在递增。崇尚“暴力美学”的企业家们,在这样极端的竞争中,可能会倾向于强力的广告投放,让消费者的大脑在轰炸中被迫接受企业的信息,但在这时候,大脑也开始了它独特的反抗——遗忘和归类。而这里,也正是“定位理论”的原点。
定位本身就是人们的一种保护机制,是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后,消费者把与之不符的信息统统划为多余,从而实现了简化和自我保护。
通过数十本的著作,“定位之父”特劳特和他的中国“传教士”邓德隆反复论述的营销思想,其核心就来自于上面这个人类生理或者说是心理的基本原理:当外界信息量越来越大的时候,大脑就会启动“遗忘”这种生理机制,让绝大部分信息从大脑中被删除,这就让数以千亿计的广告打了水漂。接下来,它会把自己需要的信息分分类,进行定位,让自己所需要的品牌、服务在每一个细分领域内都只留下几个可供选择的对象留存在记忆里,于是,其他没有精准定位但却依然能很好地“满足顾客需求”的产品,就非常可惜地消失在风里,另一批“兴奋地制造的悲剧”诞生了。
企业必须牢记,顾客心智中不存在企业,只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑,只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑,这些符号就是品牌。每一个企业,无论你实际的产品经营做得多么好,如果你不能在顾客心智中建立起品牌,你所有的投入就只能是成本,而无法转化为绩效。因此也可以说,品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。
因此,邓德隆这样表达自己对竞争的看法:
当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时,我们才能生存。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标。
市场研究的方向不是研究顾客的需求,而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位,拥有何种心智资源,然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。
定位:把减法做到极致

市场第二的品牌只有提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争,否则连第二的位置都很难保住。
即便是没有读过这本书的人,相信也会从汗牛充栋的报道中大体了解“定位”的一些概念和思考,因此,这本书中最动人的部分,其实是邓德隆的实战解盘:他是如何定位王老吉,并将其发展为中国的“可口可乐”的。
如果让我用一个字来总结邓德隆的“王老吉之道”,那就是——减!在这里,且让我不揣冒昧,向大家总结一下邓德隆的“三把剪刀”:
第一把剪刀:品项单一、品牌唯一。
从开始到今天,王老吉所有的广告焦点和终端销售的最最核心产品,始终是不变的“红罐”,其他的绿盒、药粉之类,都是非常微弱的。他们在这方面全面以可口可乐为师:可以开发很多种诸如“6连罐”、“12连罐礼品装”等方式来满足顾客进一步需求,但是这些外在包装形式里面,依然装的是红罐。王老吉可以说创造了用单一SKU在全中国做到几百亿的这样一个奇迹!
同样,王老吉没有“发挥品牌势能”,去开发王老吉纯净水、王老吉汽水,而是用新品牌“昆仑山”来做它的天然水品牌。保持王老吉绝对单纯的“凉茶代言品牌”内涵,这一点,邓德隆也毫不掩饰地指出,他是以可乐作为自己的模板:
鲜少有品牌可以做到像可口可乐那样,为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌,为橙味汽水产品推出芬达品牌。这是杜绝延伸但仍可以把握更多机会的发展之道。但是必须记得,前提是保障原有品牌足够成功。
类似王老吉这种单一产品的品牌,才是最强势的品牌,它保留着持续增长的势能。囊括众多产品的品牌,很快就会失去品类代表性,终究会被专家品牌一一取代。
第二把剪刀:剪掉形象,诉求单一
邓德隆的文字和观点始终是麻辣的,带有很强的火药味和攻击性,而伟大的奥美所提出的“企业形象”理论,则是他始终嘲笑和讽刺的对象。他认为,建设优雅的广告形象,在当今广告泛滥、信息狂潮淹没了观众眼球和大脑的时代,是留不下印象的,必须要用简单直接的诉求,来帮助企业抢夺消费者心中那宝贵的品牌阶梯上的几把交椅——那里的椅子最多只有七把,其实只有两位好汉能够坐上去!
因此,邓德隆认为,早期的王老吉应该放弃“健康生活”这样所有饮料广告都能打出的诉求和消费者利益点,要自始至终强烈地诉求单一观点:预防上火的凉茶!
邓德隆在书中对“好广告”判断标准的描述,特别适合在会议室里面对不同创意莫衷一是的决策者们。他指出,对广告判断的重要标准是,“一线促销人员”如何能够接着这个广告,来向消费者继续进行延伸的促销。比如,沃尔沃的广告诉求“安全”,终端销售人员就可以接着向顾客解释:我们第一个发明了三点式安全带,我们的侧翼保护技术是这样的,我们的安全保护还有哪些…。反过来,只是有着优美画面和美好理念的“健康生活”之类的广告,就会让终端的销售人员找不到延伸销售的话术支点。他用以下这句简单的话给出了广告评判的标准:
没有定位的广告,很难帮到一线人员。
第三把剪刀:剪掉利润,高速狂奔
为了追求发展速度,品牌不应该有利润的概念,甚至要广开融资渠道,以保证高速发展。有可能的话,可以仿效雪花啤酒的做法,通过收购快速扩大市场规模。迅猛发展过程中不可避免地会带来各种管理问题,但只要实际允许,可以容忍,就尽量在保持高速度的成长中解决。
在过去的一年里,加多宝凭借《中国好声音》,再一次红遍全国。而在新一季广告招标的过程中,加多宝豪掷两亿再度冠名“好声音”的举动,简直是对邓德隆书中如下论述的标准演绎。尽管他的话一定会引起很大的争议:
一旦品牌抵达领导位置,要立即加强营销,并确保让尽可能多的人知道。…这是蒙牛冒着失去公司控制权的风险,也要融资“狂奔”的原因,它在六年间从零超越了原来的领先品牌。
探索:大师是用来被超越的
德鲁克:我没有预测未来,我只是看见了业已发生的未来。
贯穿这本篇幅精悍的著作的,除了“定位”二字之外,还有邓德隆先生对于自己强烈的自信。出于这种自信,他在书中时时留下对于很多企业品牌战略的“预言”,当然,他的大部分预言,目前似乎已经被验证。这是他自信的来源,也进一步证明了“定位”对于企业管理者超乎寻常的战略价值。
邓德隆最精彩的预言,是对那些以跨国公司作为“标杆企业”,进行量化的追赶目标设计的中国大型企业做出的,他认为包括春兰、TCL在内,这样的模仿一定会失败。关于这个话题,他的讽刺可谓精彩,当然也多少有些不“厚道”:
通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做:把所处行业的国际领导者细加解剖,然后量化出各种指标作为自己企业的标杆,以此制订缩短距离的计划。
这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体型,怎么练也练不成,因为他们的基因不一样。
邓德隆书中最大的一个预言,莫过于他认为“联想做手机一定会死”,书中所收集的他几年前撰写的一篇文章中,还用“联想出售手机部门”这个当年轰动的新闻事件,来反证了自己预言的胜利。由此,邓德隆还强化了他对IT业界某种被广泛推崇的观点的疑问:3C真的能融合吗?真的会出现一种产品,把电视、电脑、手机等等融为一体吗?
然而预言似乎注定是要用来被打破的,就像大师注定是要用来被超越的。当苹果在全世界以不可思议的“跨界”,走出了“定位理论”无法解释的成长曲线之时,联想手机重新回到联想,并乘着智能手机时代的大潮,在短短几年之类成为了中国手机市场、尤其是智能手机市场的领导品牌之一。与此同时,伴随着智能手机、PAD电脑的风行,“3C融合”对于市场而言,已经不再是“能不能融合”的问题,而是对“用什么产品融合”的讨论、预测和众多成功的实践!
当然,对于正在剧烈变化的3C棋盘来说,任何预言的验证、以及任何品牌的成败,现在断言似乎还为时尚早。但提出上述问题,并不是要证明自信的邓德隆的“狂妄”,而恰恰是想表明:营销是一门微妙的艺术,同时也是一项不断进展的科学,需要我们对此怀有敬畏之心!牛顿不因为被爱因斯坦证明错了而失去他的伟大,邓德隆先生的预言和理论,其价值同样也不应该因为一时一事而为人们所忽略!
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[文章来自: 黄小浅]