一家成功的公司为什么会逐渐陷入大麻烦?读《大品牌大问题》


主要内容包括:跟风;不知所卖何物;明晰所销售的产品;为你的产品确定一个通俗易懂的名称;真相终会水落石出;“别人的概念”;“我们很成功”等。
普利司通、李维斯、施乐、玛莎百货……这些曾经的知名品牌,怎么就慢慢没落了?品牌战略出了什么问题?定位之父杰克.特劳特一一解析,并给出了“解药”。如果你还执迷于所谓“品牌延伸”、“品牌细分”等招数,那就让此书给你浇盆冷水,警醒一下吧!
《大品牌大问题》精华版
文/慧阅读
【“多度品牌延伸”给消费者带来了什么?】
 
比尔森啤酒系列中,每一个品牌都在遭受品牌延伸之苦。如果你想要瓶米勒啤酒,接下来的问题会是:哪种米勒啤酒?你要的是米勒莱特冰啤、米勒纯生、米勒纯生淡啤、米勒“高品质生活”、米勒“高品质生活”淡啤,还是米勒“高品质生活”冰啤?“算了,还是给我瓶百威吧。”
 
该公司旗下还有杰卡. 雷纳库格啤酒公司,它也在遭遇同样的麻烦,购买前,你先要确定你所要的啤酒是:雷纳库格原味啤酒、雷纳库格淡啤、雷纳库格贝母啤酒、雷卡库格纯博可啤酒(季节性啤酒)、雷纳库格红啤酒、雷纳库格蜜味啤酒、雷纳库格果味啤酒(季节性啤酒)、雷纳库格小麦啤酒,还是雷纳库格奶油黑啤?“拉倒吧,给我来瓶百威。”
 
我一直反对这样的品牌延伸,但是,我的反对意见却并未能阻止任何人。事实上,每当营销专家和咨询顾问谈到“超级大品牌”的概念时,“延伸品牌资产”是最流行的观点。在许多年里,只有我们孤独地发出反对品牌延伸的声音。甚至在权威的营销杂志上也曾经这样说过:“里斯和特劳特是唯一反对品牌延伸的批评家。”还好《哈佛商业评论》提出:“不假思索的品牌延伸,会弱化品牌形象,扰乱交易关系,增加隐性成本。”但这种观点似乎也未能使品牌延伸的快车放慢速度。
 
在啤酒行业,这种损害是无形的。米勒公司拥有各种各样的“米勒××”,却损毁了“米勒”的真正意义。百威现在各类的品种过多,也正在造成同样的问题。百威淡啤正在侵蚀百威普通啤酒的市场。又比如,库尔斯淡啤已经严重影响库尔斯普通啤酒的销量。啤酒公司还不明白,为什么这几年的啤酒业务停滞不前,因为品牌过于混乱了,最终造成的结果会是:“算了吧,给我来瓶水。”
 
【是“品牌延伸”还是“四不像”?】
 
当公司试图去满足消费者所有的需求时,就不可避免地陷入麻烦之中。对此,一位经理说得好:“我宁愿只有某处强,也不愿意处处弱。”很多人固有的“面面俱到”的观念,导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看,品牌延伸是将成功产品的品牌名称(如:A1烤牛排酱料)直接用在另一个新产品上(如:A1烤禽类酱料)。
 
听起来倒是挺靠谱的。“我们生产的A1烤牛排酱料,是市场上的主导品牌。但是越来越多的人开始不吃牛肉,改吃鸡肉了,那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适,消费者会由此得知,该烤禽类酱料是著名A1烤牛排酱料生产商的产品。”但是,市场营销是认知之战,而非产品之战。在消费者的观念中,A1不是品牌名,而是酱料本身。消费者只会说:“请递给我A1好吗?”没有人会反问:“A1是什么酱?”毫无疑问,A1烤禽类酱料的上市,以失败告终。
 
当你的产品在市场上已经拥有一个清晰的界定时,推出多版本的产品,结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。雪弗兰汽车曾是一款性价比优越的家庭用车,并且居于销量的首位。而后公司无休止地推出不同的款式,使其演变成“四不像”:有便宜款式,也有昂贵款式;有房车,也有运动跑车;有卡车,也有货车,无所不包。今天,雪弗兰的销量已经跌到了第四位。
 
对于很多企业来说,品牌延伸是一条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金,还需要好的创意或概念。新品牌若要成功,其产品必须在新品类中居于首位,或定位成与领导品牌非此即彼的选择。大公司通常是坐等市场发展成形之后,才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据,所以转向可靠的老套路–品牌延伸,之后,麻烦也随之而来。
 
【并购后“弱势品牌”还保留吗?】
 
如果两家公司合并,把两个品牌合成一个品牌并没有什么好处,两个品牌都会模糊自己的身份。当一个品牌出现麻烦的时候,势必会影响到另一个品牌。目前戴姆勒-克莱斯勒公司的案例,正是这种情况。普利司通-凡士通的情况也是这样。20世纪七十年代中后期,凡士通轮胎受到了强烈批评,根据报道,“凡士通500”出现的爆胎和其他事故,导致了41例死亡和65例受伤案件。
 
此外,该产品还未通过政府的安全测试。总之,大约1400万只轮胎被召回,凡士通的声誉也从此风光不再,召回轮胎的财务危机,也让凡士通丧失了独立性,最终被日本的轮胎公司普利司通收购。于是1988年,公司的正式名称改为“普利司通-凡士通”。但这一举动并不可取,凡士通品牌已经成为一个日薄西山的弱势品牌,由于法律诉讼和负面舆论仍在继续,它已经无法翻身。
 
现在应该做的是,把“凡士通”从公司和商店的标识中清除掉。通过聚焦在普利司通品牌,倚仗该产品的性能声誉,公司完全可以宣称自己为世界上三大轮胎公司(固特异、米其林和普利司通)之一,这会给公司带来巨大的信誉。更正名称之后,公司可以吸引更多的潜在轮胎购买者,正如多年来米其林推出“子午”轮胎,固特异推出“阿考奇”防滑轮胎一样,公司完全可以推出“静音轮胎”。在促销产品时,可以使用噪音检测设备,提醒消费者,其他对手的产品噪音到底有多大。
 
信誉第一,技术第二。将两者聚合后,普利司通在美国的轮胎购买者的心智中,会成为高品质的轮胎品牌的东家,而不是濒临死亡、质量不好的凡士通品牌的代表。公司还可以利用为日本多家汽车厂商加工轮胎的优势,用普利司通取代凡士通的轮胎代工业务。凡士通作为有价值的品牌,还可以保留一段时间,但不应该参加赛事,不应该做广告宣传。但在本书的写作过程中,凡士通发起了广告宣传,力图恢复已经被损毁的信誉,这是很不明智的。
 
【是保留原创,还是细分品牌?】
 
 1989年,李维斯遇到麻烦了,他们在美国市场的销量,从高高在上的5.02亿条,跌到3.87亿条。牛仔裤行业开始晋升为时尚领域的支柱,越来越多的竞争对手开始加入市场。于是,变革再次横扫李维斯,他们意识到,孩子们已不穿跟父母一样的牛仔裤了,而且,他们看到市场已经被所谓的“多品牌战略”细分。我的疑问是,现在才意识到这个不会太晚了吗?毕竟,多品牌战略,李维斯的主要竞争对手威富公司早已实施多年了。而且李维斯现在真的是在做多品牌战略吗?
 
目前,李维斯正通过不同颜色的标签来区分不同的产品等级:银色(最上等)、红色(原版501)、橙色(一般)。但标签不等于品牌,品牌依然是李维斯。而且,如果说李维斯是拉尔夫.劳伦(Ralph Lauren)小时候曾穿的,是最早的牛仔裤,那你怎么能对它做出大改动呢?当可口可乐尝试改变原始配方,专为孩子做出口感更甜的新可乐时,那真是一场灾难。不是原创,就一文不值。幸运的是,没过几个月,可口可乐就又回到“经典”的原始配方上了。
 
就让孩子们买宽腿裤吧,只要李维斯有足够的耐性,不断提醒他们穿的是愚蠢的仿制品,当孩子长大,自然有机会回归到“原创”的李维斯的怀抱。但是看样子李维斯没有多大耐性。他们专为孩子推出了红线牛仔裤(Red Line)。为了保证酷酷的形象,他们破例把李维斯的标识隐藏起来。甚至,还把公司总部搬到其他地方。为什么要这样做呢?如果将其视作两个独立的品牌,那红线牛仔裤只是众多儿童品牌中的一个而已。
 
李维斯承认,他们并没有从新品牌中赚到多少钱,但依然心存希望,这些牛仔裤会造成“光晕效应”,从而影响到李维斯的其他产品。其实,李维斯应该采用的多品牌战略是:李维斯(最早的牛仔裤)、多克斯(卡其布的第一品牌)、施莱特斯(需要盛装时的选择)。如果他们能保持这三个品牌健康有力地发展,精准定位,那么,那些搭了这么多年便车的竞争对手的好日子就到头了。
 
【老品牌怎么华丽转身?】
 
对于一个历史悠久,又有忠心追随者的品牌,操之过急会带来极大的风险。可口可乐想向新可乐转变,就是很典型的例子。可乐忠实的顾客大为愤怒,不出几个星期,传统可口可乐回归,新可乐退出市场。目前玛莎百货也是面临这种问题,范德维德先生已经开始了玛莎百货的广告宣传,他们调整服装大小,以更好地适应现代人的体形。他们推出全新的“概念”店,变换店内布局,增加配套展示,强调生活品味。
 
改变形象既困难又危险。部分顾客喜欢,部分客户感到混乱,而失去的信任是很难再拾回的。一旦放弃了原有的身份,你就有可能成为“什么都不是”的品牌。变化过于剧烈,等于向忠实的顾客宣告:他们在不怎么样的店里购物。顾客感到了背叛和陌生,结果就是:人家上别的商店去了。
 
玛莎百货目前仍然是英国最大的零售服装店,但其服装市场份额,已从1997年的16%下降到不足14%。曾几何时,公司号称可以为所有顾客提供心仪的服装,而现在只说牢牢地聚焦在中端市场。但是,这个市场也不再统一,开始细分了。中端市场的顾客,已有一些新的不同的需求。他们需要各式各样的衬衫,从园艺时穿的,到晚间外出穿的。他们所面临的挑战是:以最优惠且不影响质量的价格,满足不同细分市场的需求。但是,他们能否以单品牌而非多品牌来做到这一点呢?。
 
这里没有简单的答案可寻,切记,每一个细分市场都有各自的领导者。玛莎百货的部分业务,已经被其他零售商抢走,只要别人不犯错,他们就无法收复失地。目前,激战正酣,尼克斯特、盖普、托普还有食品行业的对手乐购,谁都没有表现出衰弱的迹象。玛莎百货面临的麻烦,还有过度扩张但效益不高的店面,还有精神不振的员工、失望的顾客以及下降的品牌忠诚度。
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